Das EY Mittelstandsbarometer liefert dazu einen aufschlussreichen Zusatzbefund: 50 Prozent der befragten Betriebe nennen nicht die Suche, sondern das Halten und Begeistern von Mitarbeitern als größte Herausforderung. Fast ebenso viele – 46 Prozent – sehen die mangelnde Bereitschaft zur Vollzeitarbeit als Problem, 37 Prozent eine unzureichende Ausbildung der Bewerber. Nur 17 Prozent machen fehlende staatliche Unterstützung verantwortlich. Die Verantwortung liegt also überwiegend im Betrieb selbst – und damit bei der Führung.

Die Jobbörse von Fleisch & Co: Ein konkretes Werkzeug gegen den Mangel

Wer die genannten Zahlen liest, sucht meist auch gleich nach einem praktischen Hebel. Fleisch & Co bietet dafür eine eigene, branchenspezifische Jobbörse: Unternehmen aus Fleischerei, LEH, Direktvermarktung, Nahversorgung und Zulieferindustrie können dort gezielt nach Personal suchen und Stellenanzeigen schalten – zu einem reinen Unkostenbeitrag von wenigen Euro, statt zu den Preisen großer, branchenfremder Jobportale. Umgekehrt können Suchende die Inserate kostenfrei durchstöbern und selbst ein Gesuch aufgeben, wenn sie eine neue Stelle in der Branche suchen. Der Vorteil gegenüber allgemeinen Plattformen: Wer hier liest oder inseriert, kennt das Fach – von der Zerlegung bis zur Thekenberatung – und muss nicht erst erklären, was ein Lehrberuf wie FleischverkäuferIn überhaupt umfasst.

Der erste Reflex ist meist falsch

Läuft es im Team nicht rund, lautet die erste Einschätzung fast immer: Es liegt an den Leuten. Falsche Einstellung, keine Lust, zu bequem. Meistens stimmt das nicht. Ein Team wird selten von allein schlecht – es wird gemacht, und zwar von oben. Die entscheidende Frage lautet daher nicht „Wie bekomme ich mein Team in den Griff?“, sondern „Was läuft an der Spitze schief?“. Das gilt an der Bedientheke im Supermarkt genauso wie im Zerlegeraum eines Fleischereibetriebs oder im Außendienst eines Zulieferers.

Demotivierte Mitarbeiter fühlen sich fast immer schlecht informiert, sehen keine Perspektive im Betrieb oder stehen mit Kundenärger an der Theke allein da. Alle drei Gründe landen am Ende auf dem Tisch der Geschäftsführung. Wer nicht weiß, wie sich die Rohstoffpreise entwickeln, warum eine Aktion läuft oder wie es um die Auftragslage bei einem Nahversorger bestellt ist, kann auch nicht mitziehen. Regelmäßige kurze Runden für die große Linie und Einzelgespräche für die kleinen Anliegen kosten Zeit – sparen aber die Reibung, die sonst später deutlich teurer wird.

Führen heißt fragen, nicht anordnen

Führung, die sich auf Ansagen und Kontrolle beschränkt, funktioniert 2026 nicht mehr – weder am Fließband eines Zulieferbetriebs noch hinter der Fleischtheke. Gefragt ist der Coach, nicht der Aufpasser. Ein Coach begleitet, fragt statt zu befehlen und hilft Mitarbeitern, Fehler selbst zu erkennen und zu lösen. Offene W-Fragen – Was, Wer, Wo, Wann, Wie – zwingen niemanden in eine Schublade, sondern regen zum Mitdenken an. Statt der fertigen Antwort gibt es den nächsten Denkschritt. Wichtig dabei: Der eine Lehrling an der Wursttheke braucht klare Ansage, der erfahrene Zerleger freie Hand. Ein Führungsstil für alle passt selten.

Drei Fragen, die mehr bewegen als jedes Meeting

„Was brauchen Sie von mir, um noch besser zu arbeiten?“ – diese Frage signalisiert, dass Leistung gesehen wird und Unterstützung folgt. Wer es direkter mag, fragt: „Was frustriert Sie besonders?“ Der Haken: Wer fragt, muss auch handeln oder ehrlich sagen, wenn etwas nicht geht. „Was könnte das Führungsteam besser machen?“ bricht Hierarchien auf und zeigt, dass auch die Chefetage dazulernt – das baut Vertrauen auf, gerade in kleineren Familienbetrieben, wo Nähe zur Führung ohnehin gegeben ist. Und: „Worauf sind Sie besonders stolz?“ holt verborgene Stärken hervor, etwa den Mitarbeiter, der eigentlich lieber in der Produktentwicklung als am Verkaufstresen stünde. Solche Gespräche müssen nicht ins Büro – ein Frühstück in der Pause oder fünf Minuten am Schneidbrett reichen oft.

Weiterbildung ist Investition, nicht Belohnung

Wer Mitarbeiter halten will, muss sie wachsen lassen. Die Lebensmittelakademie der WKO bietet dafür einen konkreten Ansatzpunkt: Sie schult im Auftrag der Landesinnungen direkt im Betrieb, auch zu Mitarbeiterführung, und richtet sich ausdrücklich an Fachkräfte, Führungskräfte und Unternehmer gleichermaßen. Wege wie die Ausbildung zum Fleischsommelier oder zum handwerklichen Betriebswirt kosten zunächst Zeit und Geld – sie rechnen sich aber, weil qualifizierte, geförderte Mitarbeiter bleiben und Verantwortung übernehmen, wo andere nur abarbeiten. Für Zulieferbetriebe gilt dasselbe Prinzip, nur mit anderen Inhalten: Produktschulungen, Verkostungen, Vertriebstrainings.

Lob, das ankommt – und Kritik, die nicht demotiviert

Ein generisches „Gut gemacht, Team!“ verpufft und wirkt schnell unglaubwürdig. Lob muss konkret sein: Wer benennt, was genau gut war – die freundliche Beratung an der Theke, die saubere Zerlegung, die pünktliche Lieferung –, dem glaubt man. Kritik funktioniert nach demselben Prinzip. Den Fehler klar ansprechen, fragen, wie es dazu kam und wie es künftig besser läuft, und danach mit einem echten Wort zur guten Leistung abschließen. Kritik, die im Frust endet, motiviert niemanden – weder den Lehrling noch den langjährigen Mitarbeiter.

Ziele setzen statt Vorgaben verordnen

Ein starkes Team lebt von Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung – das entsteht nicht von selbst. Erfolgreiche Betriebe geben Verantwortung ab und legen Ziele gemeinsam fest, klar und messbar, statt sie von oben zu verordnen. Wer sein Ziel mitbestimmt hat, zieht anders mit, weil es sein Ziel ist und nicht das des Chefs. Gerade bei anstehenden Betriebsübergaben in Familienbetrieben – ein Thema, das viele Fleischereien in den kommenden Jahren betrifft – entscheidet diese Kultur oft darüber, ob Schlüsselmitarbeiter bleiben oder gehen.

Vorbild schlägt Vorschrift

Am Ende trägt nichts mehr als das eigene Verhalten. Wer freundliche, zugewandte Mitarbeiter will, macht es selbst vor – am Kunden, jeden Tag, notfalls auch mit dem Besen in der Hand. Das Team schaut genauer hin, als man denkt, und übernimmt, was vorgelebt wird. Angesichts von 78 Prozent Betrieben mit Personalmangel und einer Lehrlingszahl bei Fleischverkäufern, die sich in zehn Jahren halbiert hat, wird diese Führungsfrage 2026 nicht kleiner – sondern zur zentralen Wettbewerbsfrage zwischen Fleischereien, LEH-Ketten, Direktvermarktern und Zulieferern.

78 Prozent der heimischen Lebensmittelbetriebe spüren aktuell einen Mangel an Fach- und Arbeitskräften, in der Herstellung von Nahrungsmitteln sind es laut einer Auswertung des WIFI Österreich sogar 64 Prozent. Wer in einer Fleischerei, an der Feinkosttheke im LEH, im Hofladen oder bei einem Zulieferbetrieb zuletzt vergeblich eine Stelle ausgeschrieben hat, kennt die Zahl aus der eigenen Erfahrung. Nur: Der Mangel an Bewerbern erklärt nicht, warum auch bestehende Mitarbeiter kündigen. Und genau da liegt für viele Betriebe der eigentliche Hebel.

Wenn die Theke leer bleibt: Zahlen, die aufhorchen lassen

In Niederösterreich bilden rund 350 Fleischerbetriebe derzeit etwa 80 Lehrlinge aus – ein Verhältnis, das zeigt, wie eng der Nachwuchs bemessen ist, wenn gleichzeitig Betriebsinhaber in den Ruhestand gehen. Österreichweit hat sich die Zahl der FleischverkäuferIn-Lehrlinge laut AMS-Berufslexikon in den letzten zehn Jahren halbiert – von einst rund 50 auf heute rund 25 Personen pro Jahrgang. Der Grund liegt nicht allein an fehlendem Interesse, sondern auch daran, dass die Zahl der klassischen Fleischhauereien stetig zurückgeht, während sich der Fleischverkauf zunehmend in die Feinkostabteilungen des LEH verlagert. Wie akut der Bedarf dort ist, zeigt ein Blick in den eJob-Room des AMS: Aktuell sind 269 Stellen für FleischverarbeiterInnen und 2.659 Stellen für Lebensmittel- und FeinkostverkäuferInnen offen ausgeschrieben – Letzteres die Berufsgruppe, die in vielen LEH-Ketten die Fleisch- und Wursttheke betreut.

Das EY Mittelstandsbarometer liefert dazu einen aufschlussreichen Zusatzbefund: 50 Prozent der befragten Betriebe nennen nicht die Suche, sondern das Halten und Begeistern von Mitarbeitern als größte Herausforderung. Fast ebenso viele – 46 Prozent – sehen die mangelnde Bereitschaft zur Vollzeitarbeit als Problem, 37 Prozent eine unzureichende Ausbildung der Bewerber. Nur 17 Prozent machen fehlende staatliche Unterstützung verantwortlich. Die Verantwortung liegt also überwiegend im Betrieb selbst – und damit bei der Führung.

Die Jobbörse von Fleisch & Co: Ein konkretes Werkzeug gegen den Mangel

Wer die genannten Zahlen liest, sucht meist auch gleich nach einem praktischen Hebel. Fleisch & Co bietet dafür eine eigene, branchenspezifische Jobbörse: Unternehmen aus Fleischerei, LEH, Direktvermarktung, Nahversorgung und Zulieferindustrie können dort gezielt nach Personal suchen und Stellenanzeigen schalten – zu einem reinen Unkostenbeitrag von wenigen Euro, statt zu den Preisen großer, branchenfremder Jobportale. Umgekehrt können Suchende die Inserate kostenfrei durchstöbern und selbst ein Gesuch aufgeben, wenn sie eine neue Stelle in der Branche suchen. Der Vorteil gegenüber allgemeinen Plattformen: Wer hier liest oder inseriert, kennt das Fach – von der Zerlegung bis zur Thekenberatung – und muss nicht erst erklären, was ein Lehrberuf wie FleischverkäuferIn überhaupt umfasst.

Der erste Reflex ist meist falsch

Läuft es im Team nicht rund, lautet die erste Einschätzung fast immer: Es liegt an den Leuten. Falsche Einstellung, keine Lust, zu bequem. Meistens stimmt das nicht. Ein Team wird selten von allein schlecht – es wird gemacht, und zwar von oben. Die entscheidende Frage lautet daher nicht „Wie bekomme ich mein Team in den Griff?“, sondern „Was läuft an der Spitze schief?“. Das gilt an der Bedientheke im Supermarkt genauso wie im Zerlegeraum eines Fleischereibetriebs oder im Außendienst eines Zulieferers.

Demotivierte Mitarbeiter fühlen sich fast immer schlecht informiert, sehen keine Perspektive im Betrieb oder stehen mit Kundenärger an der Theke allein da. Alle drei Gründe landen am Ende auf dem Tisch der Geschäftsführung. Wer nicht weiß, wie sich die Rohstoffpreise entwickeln, warum eine Aktion läuft oder wie es um die Auftragslage bei einem Nahversorger bestellt ist, kann auch nicht mitziehen. Regelmäßige kurze Runden für die große Linie und Einzelgespräche für die kleinen Anliegen kosten Zeit – sparen aber die Reibung, die sonst später deutlich teurer wird.

Führen heißt fragen, nicht anordnen

Führung, die sich auf Ansagen und Kontrolle beschränkt, funktioniert 2026 nicht mehr – weder am Fließband eines Zulieferbetriebs noch hinter der Fleischtheke. Gefragt ist der Coach, nicht der Aufpasser. Ein Coach begleitet, fragt statt zu befehlen und hilft Mitarbeitern, Fehler selbst zu erkennen und zu lösen. Offene W-Fragen – Was, Wer, Wo, Wann, Wie – zwingen niemanden in eine Schublade, sondern regen zum Mitdenken an. Statt der fertigen Antwort gibt es den nächsten Denkschritt. Wichtig dabei: Der eine Lehrling an der Wursttheke braucht klare Ansage, der erfahrene Zerleger freie Hand. Ein Führungsstil für alle passt selten.

Drei Fragen, die mehr bewegen als jedes Meeting

„Was brauchen Sie von mir, um noch besser zu arbeiten?“ – diese Frage signalisiert, dass Leistung gesehen wird und Unterstützung folgt. Wer es direkter mag, fragt: „Was frustriert Sie besonders?“ Der Haken: Wer fragt, muss auch handeln oder ehrlich sagen, wenn etwas nicht geht. „Was könnte das Führungsteam besser machen?“ bricht Hierarchien auf und zeigt, dass auch die Chefetage dazulernt – das baut Vertrauen auf, gerade in kleineren Familienbetrieben, wo Nähe zur Führung ohnehin gegeben ist. Und: „Worauf sind Sie besonders stolz?“ holt verborgene Stärken hervor, etwa den Mitarbeiter, der eigentlich lieber in der Produktentwicklung als am Verkaufstresen stünde. Solche Gespräche müssen nicht ins Büro – ein Frühstück in der Pause oder fünf Minuten am Schneidbrett reichen oft.

Weiterbildung ist Investition, nicht Belohnung

Wer Mitarbeiter halten will, muss sie wachsen lassen. Die Lebensmittelakademie der WKO bietet dafür einen konkreten Ansatzpunkt: Sie schult im Auftrag der Landesinnungen direkt im Betrieb, auch zu Mitarbeiterführung, und richtet sich ausdrücklich an Fachkräfte, Führungskräfte und Unternehmer gleichermaßen. Wege wie die Ausbildung zum Fleischsommelier oder zum handwerklichen Betriebswirt kosten zunächst Zeit und Geld – sie rechnen sich aber, weil qualifizierte, geförderte Mitarbeiter bleiben und Verantwortung übernehmen, wo andere nur abarbeiten. Für Zulieferbetriebe gilt dasselbe Prinzip, nur mit anderen Inhalten: Produktschulungen, Verkostungen, Vertriebstrainings.

Lob, das ankommt – und Kritik, die nicht demotiviert

Ein generisches „Gut gemacht, Team!“ verpufft und wirkt schnell unglaubwürdig. Lob muss konkret sein: Wer benennt, was genau gut war – die freundliche Beratung an der Theke, die saubere Zerlegung, die pünktliche Lieferung –, dem glaubt man. Kritik funktioniert nach demselben Prinzip. Den Fehler klar ansprechen, fragen, wie es dazu kam und wie es künftig besser läuft, und danach mit einem echten Wort zur guten Leistung abschließen. Kritik, die im Frust endet, motiviert niemanden – weder den Lehrling noch den langjährigen Mitarbeiter.

Ziele setzen statt Vorgaben verordnen

Ein starkes Team lebt von Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung – das entsteht nicht von selbst. Erfolgreiche Betriebe geben Verantwortung ab und legen Ziele gemeinsam fest, klar und messbar, statt sie von oben zu verordnen. Wer sein Ziel mitbestimmt hat, zieht anders mit, weil es sein Ziel ist und nicht das des Chefs. Gerade bei anstehenden Betriebsübergaben in Familienbetrieben – ein Thema, das viele Fleischereien in den kommenden Jahren betrifft – entscheidet diese Kultur oft darüber, ob Schlüsselmitarbeiter bleiben oder gehen.

Vorbild schlägt Vorschrift

Am Ende trägt nichts mehr als das eigene Verhalten. Wer freundliche, zugewandte Mitarbeiter will, macht es selbst vor – am Kunden, jeden Tag, notfalls auch mit dem Besen in der Hand. Das Team schaut genauer hin, als man denkt, und übernimmt, was vorgelebt wird. Angesichts von 78 Prozent Betrieben mit Personalmangel und einer Lehrlingszahl bei Fleischverkäufern, die sich in zehn Jahren halbiert hat, wird diese Führungsfrage 2026 nicht kleiner – sondern zur zentralen Wettbewerbsfrage zwischen Fleischereien, LEH-Ketten, Direktvermarktern und Zulieferern.